איך בונים מפעל שמאפשר לעובדים להצליח וגורם להם לרצות להישאר

בשנים האחרונות מנהלי מפעלים ומנכ"לים מתמודדים עם מציאות מורכבת של קושי בגיוס עובדים, עובדים צעירים רבים אינם רואים כיום בתעשייה יעד תעסוקתי אטרקטיבי, והתחרות מול ענפים ומעסיקים אחרים הולכת וגוברת וקיים מחסור בכוח אדם מקצועי.

עובד מקצועי שעוזב אינו מוחלף בקלות ולעיתים עוברים חודשים עד שמוצאים עובד חדש ולאחר גיוסו לוקח זמן עד שהעובד לומד את התפקיד ומגיע לרמת ביצוע טובה. העומס על העובדים האחרים גדל, יש צורך ביותר שעות נוספות, הייצור עלול להיפגע הן בהיקף הייצור והן באיכות המוצרים וכתוצאה מכך נפגעת העמידה בזמני אספקה, מנהלים מכבים שריפות. עלויות המפעל גדלות.

העובד במרכז – לא כסיסמה אלא כשיטת ניהול

אני שומע לא מעט על חברות שמצהירות שהעובדים שלהם הם המשאב החשוב ביותר, בפועל, לעיתים לא נעשה הרבה מעבר להצעת תוספת שכר, וגם היא מגיעה רק לאחר שהעובד כבר החליט לעזוב. העמדת העובד במרכז אינה פירושה הסכמה לכל דרישה או ויתור על משמעת, אחריות ועמידה ביעדים. הכוונה היא שהעובדים שמייצרים את המוצר, מפעילים את המכונות, מזהים חריגות, פותרים תקלות,  הם אלה שבפועל מקיימים את ההבטחות של החברה ללקוחותיה ולכן הארגון צריך לדאוג ולאפשר לעובדים לבצע את עבודתם בצורה הטובה ביותר. למשל, האם יש לעובד את הכלים והידע לבצע את עבודתו? האם הוא יודע מה מצופה ממנו? האם סדרי העדיפויות ברורים? האם מקשיבים לו? האם מטפלים בחסמים? האם הוא מקבל משוב שעוזר לו להשתפר?

האחריות להצלחת העובד אינה מוטלת רק עליו או על המנהל הישיר. תפקידה של ההנהלה הוא לייצר מערכת שבה קל יותר לבצע את העבודה נכון.

כיצד הופכים את התפיסה הזאת לדרך עבודה? באמצעות תוכנית שימור מסודרת. אין פעולה אחת שעושה את הקסם, אלא שילוב עקבי של פעולות היוצרות סביבת עבודה שהעובדים יכולים להצליח בה ורוצים להיות חלק ממנה.

שכר, תנאים וסביבת עבודה

אי אפשר לדבר על שימור עובדים בלי להתייחס לשכר ולתנאי העבודה. שכר הוגן ותחרותי, תנאים סוציאליים, סביבת עבודה בטוחה, ציוד תקין, מתקנים ראויים, יציבות תעסוקתית ויחס הוגן הם צרכים בסיסיים. עובד שיודע שבמפעל סמוך יקבל שכר גבוה משמעותית עבור עבודה דומה ישקול לעזוב.

עם זאת, תנאים טובים לבדם אינם מבטיחים שימור. עובד יכול לקבל שכר סביר ועדיין לעזוב בגלל מנהל שאינו מתייחס אליו בכבוד, חוסר אפשרות להתפתח, תחושה שאיש אינו מקשיב לו או חוסר מחוברות לארגון.

הרושם הראשון מתחיל עוד לפני יום העבודה הראשון

תקופת הקליטה משפיעה במידה רבה על החלטתו של העובד אם להשתלב בארגון ולהישאר בו. העובד החדש מגיע לסביבה לא מוכרת, פוגש מנהלים ועובדים חדשים ונדרש ללמוד תפקיד, נהלים, שפה מקצועית וכללי בטיחות. כאשר העובד מגיע ואיש אינו מוכן לקראתו, הוא מקבל מסר של חוסר סדר וחוסר אכפתיות. לעומת זאת, קליטה מתוכננת יוצרת תחושת ביטחון ושייכות כבר מהיום הראשון.

תהליך הקליטה מתחיל כבר עם חתימת הסכם העבודה. מטרתו ללוות את העובד בהשתלבות המקצועית והחברתית ולתת לו תחושה שהארגון נערך לבואו ורוצה בהצלחתו. להלן דוגמאות: יצירת קשר טרם הגעתו, הכנת ציוד, ביגוד והרשאות, תוכנית הכשרה הכוללת הסבר על המפעל, לקוחות, מוצרים וערכים, הצמדת חונך, בדיקת ידע והסמכה, שילוב חברתי.  

החונך אינו צריך רק ללמד כיצד להפעיל מכונה. עליו לסייע לעובד להבין כיצד מתנהלים במפעל, למי פונים כשיש בעיה ומהם הכללים שאינם תמיד כתובים בהוראות העבודה.

בתקופת הקליטה חשוב גם לשאול את העובד מה חסר לו ומה מקשה עליו. אם מחכים לשיחת העזיבה כדי לשמוע את דעתו, הארגון מגיב מאוחר מדי.

לראות את האדם שמאחורי תפקידו

יחס אישי אינו מחייב את המנהל להיות חבר של העובד, אלא להכיר אותו, להקשיב לו, לדבר איתו בכבוד ולהבין שלכל עובד קיימים צרכים, חוזקות וקשיים שונים.

העובד חווה את הארגון בעיקר דרך המנהל הישיר שלו. מנהל המשמרת או ראש הצוות הוא זה שמחלק את העבודה, מגיב לטעויות, מטפל בבעיות, נותן משוב ומחליט אם להקשיב להצעה או לבטל אותה. לכן פיתוח מנהלים הוא חלק בלתי נפרד משימור עובדים. מנהלים צריכים לדעת לנהל שיחות אישיות, לתת משוב, לזהות שחיקה, להתמודד עם קונפליקטים ולשלב בין התייחסות לצורכי העובד לבין דרישה לביצועים. על תפקידו של המנהל הישיר ועל הדרך לפתח את יכולותיו כתבתי בהרחבה במאמר “המנהל הישיר כמכפיל כוח”.

לעזור לעובד לדעת היכן הוא נמצא וכיצד להשתפר

עובדים זקוקים לבהירות. הם צריכים לדעת מה מצופה מהם, כיצד מודדים הצלחה, במה הם טובים ומה עליהם לשפר. כאשר המדדים אינם ברורים, העובד עלול לחשוב שהוא מבצע את עבודתו היטב, בעוד המנהל מצפה למשהו אחר. כאשר הוא מקבל משוב רק אחרי טעות, הוא לומד שהמנהל פונה אליו בעיקר כשמשהו אינו בסדר.

מדידה נכונה אינה מיועדת להאשים את העובד, אלא לעזור לו להצליח. המדדים צריכים להיות רלוונטיים לתפקיד ולהתייחס לנושאים שעליהם העובד באמת יכול להשפיע, כגון איכות, תפוקה, עמידה בנהלים, דיווח, בטיחות, שיתוף פעולה ורכישת כישורים.

משוב אינו צריך להינתן רק פעם בשנה, אלא לאורך כל השנה, משוב יכול להינתן תוך כדי ביצוע סיור Gemba  או בסיום פגישה. משוב טוב יכיל מה העובד עושה טוב, במה הוא נדרש להשתפר, מה הוא צריך לשם כך או מה מפריע לו, לסכם את הצעד הבא, להגדיר כיצד תיבחן ההתקדמות ולהביע אמון ביכולתו של העובד להשתפר.

מדידת ביצועי הארגון כמעסיק

לצד מדידת ביצועי העובדים, הארגון צריך למדוד גם את עצמו: שיעורי עזיבה, היעדרויות, עזיבה בחודשים הראשונים, שביעות רצון, מחוברות, אפשרויות קידום ואיכות הקליטה. אם במחלקה מסוימת שיעור העזיבה גבוה במיוחד, ייתכן שהבעיה אינה בעובדים אלא בסביבת העבודה או בדרך הניהול.

להפוך מילים להתנהגות יומיומית

 חברות רבות מגדירות ערכים כמו מצוינות, עבודת צוות, כבוד, אחריות, חדשנות ובטיחות. הבעיה מתחילה כאשר הערכים נשארים במצגות ובשלטים ואינם באים לידי ביטוי בהחלטות ובהתנהגות היומיומית. אם החברה מצהירה שבטיחות היא ערך מרכזי, אך לוחצת על העובדים להמשיך לעבוד עם ציוד לא תקין כדי לעמוד בתוכנית, המסר האמיתי ברור. אם עבודת צוות היא ערך, אך כל מחלקה נמדדת רק על התוצאות המקומיות שלה, העובדים לומדים שהתחרות הפנימית חשובה יותר משיתוף הפעולה. המנהל הישיר צריך לדבר על הערכים דרך דוגמאות אמיתיות. כאשר עובד פעל בהתאם לערכי החברה, חשוב לציין זאת בפומבי. כך הערכים הופכים ממילים כלליות לכללי התנהגות שמייצרים תרבות ארגונית.

יצירת זהות וגאווה משותפת

אחד הגורמים המחברים עובדים למקום העבודה הוא התחושה שהם חלק ממשהו גדול יותר מהמשימה היומית שלהם. עובד שמבין מה המפעל מייצר, מי משתמש במוצר וכיצד עבודתו משפיעה על הלקוח יכול לראות משמעות גם בפעולה שנראית שגרתית. עובד שמכיר את הצלחות החברה, את ההיסטוריה שלה ואת תרומתה לתעשייה, לקהילה או למדינה, יכול לפתח גאווה במקום העבודה.

יצירת זהות משותפת נבנית באמצעות שיתוף העובדים ביעדים ובהצלחות, שיתוף סיפורי הצלחה במחלקות השונות, מפגשים עם מנהלים, תקשורת פתוחה, מעורבות העובדים בפרויקטי שיפור.

חשוב ליצור חיבור בין עובדים ותיקים לצעירים, בין ייצור לאחזקה, בין משמרות ובין רצפת הייצור למשרדים. כאשר כל קבוצה פועלת לעצמה, נוצרים ניכור והאשמות. כאשר כולם מבינים את המטרה המשותפת, קל יותר לשתף פעולה ולהרגיש שייכות.

להסיר חסמים ולאפשר לעובד להצליח

עובד נשאר במקום שבו הוא מרגיש שמתייחסים אליו בהוגנות, נותנים לו כלים להצליח, מקשיבים לו, מכירים בתרומתו ומאפשרים לו להתפתח. הוא נשאר במקום שבו המנהל אינו רק דורש תוצאות, אלא גם מסייע להסיר את החסמים שמונעים ממנו להשיג אותן באמצעות שיחות יזומות, שיתוף בפתרון בעיות, הקשבה ומעקב אחר בעיות שעולות מהשטח. עובד יכול להיות מקצועי ומחויב, אך אם חומר הגלם אינו זמין, כלי העבודה חסרים, המכונה אינה תקינה או שסדרי העדיפויות משתנים במהלך המשמרת – גם הוא יתקשה לעמוד ביעדים. כאשר מצבים כאלה חוזרים ואינם מטופלים, העובד אינו חווה רק קושי מקצועי; הוא מרגיש שהארגון דורש ממנו תוצאות בלי לתת לו את התנאים להשיגן.

שימור עובדים אינו אומר לשמור כל עובד בכל מחיר או לוותר על דרישות מקצועיות. הארגון עדיין צריך להציב יעדים, למדוד ביצועים ולדרוש אחריות. ההבדל הוא שהוא בודק לא רק אם העובד ביצע, אלא גם אם הארגון סיפק לו את התנאים הנדרשים לביצוע. כדי שהעמדת העובד במרכז תהפוך מסיסמה לדרך עבודה, נדרשת תוכנית מסודרת המבוססת על התחומים שהוצגו במאמר:

• שיפור תהליך הקליטה והחניכה.

• חיזוק היחס האישי והקשר עם המנהל הישיר.

• הגדרת מדדים ומתן משוב שוטף.

• חיבור העובדים לערכי החברה.

• בניית זהות ארגונית וגאווה משותפת.

• בחינת השכר, תנאים, סביבת עבודה ואפשרויות התפתחות כתשתית בסיסית ביחס לחברות שבסביבה.

• זיהוי והסרת חסמים המונעים מהעובדים לבצע את עבודתם בצורה הטובה ביותר.

לכל תחום יש להגדיר את המצב הקיים, את התוצאה הרצויה, את הפעולות הנדרשות, את האחראים ואת לוחות הזמנים. לדוגמה, בתהליך הקליטה אפשר למדוד עזיבה במהלך החודשים הראשונים, השלמת תוכנית ההכשרה ושיחות המעקב עם העובד. בנושא פיתוח המנהלים אפשר לעקוב אחר ביצוע שיחות אישיות, מתן משוב והשתתפות המנהלים בהכשרות. חשוב לקבוע גם שגרת מעקב של ההנהלה. אחת לחודש או לרבעון יש לבחון את התקדמות התוכנית, את שיעורי העזיבה וההיעדרות, את המשוב מהעובדים ואת החסמים שעלו מהשטח. המעקב אינו מיועד רק לבדוק אם הפעולות בוצעו, אלא גם אם הן יצרו שינוי בחוויית העובדים וביכולת שלהם להצליח.

שימור עובדים אינו פרויקט חד־פעמי אלא שיטת ניהול מתמשכת. מפעל שבונה תוכנית, מודד את התוצאות, מטפל בחסמים ועוקב בעקביות אחר הביצוע אינו רק משפר את חוויית העובדים — הוא בונה תפעול יציב, מקצועי ותחרותי יותר.