סיור GEMBA

כשהייתי מנהל מפעל, המידע על מה שקורה בשטח הגיע ממספר מקורות. היו דוחות ונתוני ביצועים, והיו גם ישיבות בוקר שבהן מנהלים עדכנו בפירוט על מצב הייצור, האיכות, האחזקה והנושאים שדרשו טיפול. ועדיין, גם כשמערכת הדיווח טובה, יש ערך גדול בלראות את הדברים באופן ישיר במקום שבו העבודה מתבצעת.

המידע שמגיע למנהל המפעל דרך שרשרת הניהול הוא בדרך כלל מידע שכבר עבר עיבוד מסוים. מנהל המחלקה או מנהל המשמרת מציג את התמונה כפי שהוא מכיר ומפרש אותה. זה מידע חשוב, אבל הוא לא תמיד התמונה המלאה. שיחה ישירה עם העובדים יכולה לפעמים להציג זווית אחרת, לא בהכרח משום שמישהו מסתיר מידע, אלא משום שהעובד שחי את התהליך במשך שעות בכל יום רואה דברים אחרים. הוא מכיר את ההפרעות הקטנות, את נקודות ההמתנה, את הקיצורים שנוצרו עם הזמן ואת הבעיות שכבר הפכו מבחינתו לחלק מהשגרה.

לפעמים עצם הפער בין מה שנאמר בישיבת הבוקר לבין מה שעולה בשיחה עם העובדים הוא מידע ניהולי חשוב. הוא יכול להעיד על פרשנות שונה של המצב, על בעיה שלא קיבלה מספיק תשומת לב או על פער בתקשורת בין דרגי הניהול לבין העובדים.

לכן מבחינתי סיור Gemba אינו תחליף לדוחות או לישיבות ניהול. הוא משלים אותם. הוא מאפשר למנהל לראות את התהליך בעיניים, לשמוע ישירות מהעובדים, לבחון את התמונה שקיבל ולבדוק עד כמה המידע והמסרים באמת עוברים לאורך הארגון.

המילה Gemba מגיעה מיפנית ומשמעותה "המקום האמיתי". בתעשייה זה יכול להיות רצפת הייצור, המחסן, סדנת האחזקה, מעבדת האיכות, האריזה או כל מקום אחר שבו מתבצעת העבודה בפועל. הרעיון פשוט: אם רוצים להבין תהליך, לא מספיק לקרוא עליו בדוח. צריך לראות אותו, לדבר עם האנשים, לשאול שאלות ולהבין מה עובד טוב ומה עובד פחות טוב.

אבל כאן חשוב לעשות הבחנה, סיור Gemba הוא לא סיור ברצפת הייצור. מנהל יכול לעבור כל בוקר בין המכונות, להגיד שלום, לשאול "הכול בסדר?" ולהמשיך הלאה. זה נחמד, אבל זה לא בהכרח סיור Gemba, המטרה היא לא רק להיות בשטח, אלא להבין את המציאות התפעולית.

כאשר ניהלתי מפעל, רציתי שסיור Gemba יהיה חלק משגרת הניהול ולא משהו שעושים כשיש זמן. לכל מנהל היה לוח זמנים מותאם והיו סבבים בין אזורי הייצור, האחזקה, המחסנים, האיכות ואזורים נוספים. לא כל המנהלים ביצעו את אותו סיור, ולא כולם ביצעו אותו באותה תדירות. מנהל משמרת צריך להסתכל על דברים אחרים ממנהל מחלקה, ומנהל מפעל צריך להסתכל ברמה אחרת. ככל שעולים ברמת הניהול, פחות נכון להיכנס לכל פרט קטן ויותר חשוב לזהות מגמות, חסמים ובעיות מערכתיות. לכל דרג ניהולי צריך להיות סיור Gemba שמתאים לאחריות שלו.

כדי שהסיור לא יהפוך להליכה חסרת מיקוד, השתמשנו בפנקס עם שאלות מובנות. לא שאלון נוקשה שצריך להקריא לעובד, אלא כלי שעוזר למנהל לדעת על מה להסתכל ומה לשאול. השאלות עסקו בתחומים כמו בטיחות, איכות, ייצור, אחזקה ולוחות ביצועים. לדוגמה: מתי הייתה בעיית האיכות האחרונה ומה ידוע עליה? האם זוהתה סיבת השורש? מה תוצאות ה-OEE של הקו? מה מתוכנן לייצר מחר? האם יש את כל החומרים, הכלים והמידע הנדרשים לביצוע התוכנית? מה הייתה התקלה האחרונה, כמה זמן לקח לתקן אותה והאם היא כבר קרתה בעבר? האם לוח הביצועים מעודכן, והאם העובדים יודעים מה היעד ומה מצב הביצועים בפועל?

השאלות עצמן אינן המטרה. הן רק כלי ליצירת שיחה שמאפשרת להבין מה באמת קורה בתהליך. אבל לשיחה הזאת יש גם תפקיד נוסף: היא מאפשרת לבדוק עד כמה שרשרת התקשורת בארגון באמת עובדת.

אפשר למשל לשאול עובד מה מתוכנן לייצר מחר ולבדוק אם סדרי העדיפויות ברורים לו. אפשר לשאול על תקלה משמעותית שהתרחשה במשמרת אחרת ולראות אם המידע הגיע גם אליו. אפשר לבדוק האם שינוי בהוראות עבודה, אירוע איכות או מסר בטיחותי הגיעו לכל מי שצריך להכיר אותם.

לפעמים מנהל יכול להיות בטוח שהמסר הועבר, משום שהוא נאמר בישיבה או נשלח בהודעה. אבל זה עדיין לא אומר שהוא הגיע עד לעובד שאמור לפעול לפיו.

סיור Gemba מאפשר לבדוק את התקשורת מהכיוון ההפוך: לא רק האם המנהל העביר את המסר, אלא האם העובד קיבל אותו, הבין אותו ויודע מה נדרש ממנו.

כך אפשר לזהות פערים שלא תמיד רואים בישיבות. תקלה יכולה להיות מוכרת לצוות אחד ולא לצוות אחר. לקח מאירוע איכות יכול להישאר אצל מנהל המשמרת ולא להגיע לכל העובדים. שינוי בסדרי עדיפויות יכול להיות ברור להנהלה, אבל לא למי שמפעיל את הקו. במובן הזה סיור Gemba הוא גם כלי לבדיקת איכות התקשורת הניהולית.

חשוב גם להקשיב כאשר התמונה שמציג העובד שונה מזו שקיבלנו מהמנהל שלו. המטרה אינה לקבוע מיד מי צודק ומי טועה. עצם הפער הוא מידע. אולי כל אחד מהם רואה חלק אחר של התהליך. אולי קיים פער בהעברת מידע. אולי העובדים אינם מכירים החלטה שכבר התקבלה. ואולי משהו שנראה פשוט מלמעלה מתנהל אחרת לגמרי בשטח.

כאן גם נמצא אחד הסיכונים של סיור  Gemba, אם המנהל מגיע לשטח כדי למצוא מה לא בסדר או מי אשם, העובדים ילמדו מהר מאוד להתגונן. הם יתנו למנהל את התשובות שהם חושבים שהוא רוצה לשמוע ואז אולי המנהל יקבל תשובה, אבל הוא לא יקבל את המציאות.

מבחינתי סיור Gemba צריך להתבסס קודם כל על סקרנות. המנהל מגיע כדי להבין, לשאול, להקשיב ולראות איך העבודה באמת מתבצעת. אם עובד אומר שחסר לו כלי, שהחומר לא מגיע בזמן, שהמכונה נעצרת שוב ושוב או שהוראות העבודה אינן ברורות – זה לא רעש, זה מידע ניהולי.

לאורך הזמן, במסגרת הסיורים, עלו נושאים שלא היו מוכרים להנהלה ונדרש לטפל בהם. לא תמיד מדובר היה בבעיה גדולה. לפעמים זו הייתה סדרה של הפרעות קטנות: המתנה לחומר, כלי שאינו זמין, תקלה שחוזרת על עצמה, סדר עדיפויות לא ברור, חוסר במידע או פעולה שמתבצעת בצורה שונה בין עובדים ומשמרות. כל אחד מהדברים האלה לבדו יכול להיראות זניח, אבל כאשר הם חוזרים יום אחרי יום הם הופכים לאובדן ביצועים משמעותי.

סיור Gemba  ללא מעקב וסגירת מעגל מאבד מהר מאוד את האפקטיביות שלו. אם עובד מעלה בעיה פעם אחת או פעמיים ושום דבר לא קורה, ייתכן שהוא לא יעלה אותה שוב. לשם כך נדרשת שיטה למעקב אחר תוצאות הסייור.

בזמנו יצרנו מנגנון שכל מנהל היה צריך לדווח על כל סיור ולהגיש דוח קצר עם הרשמים והנושאים שעלו. חלק מהנושאים נשארו באחריותו וחלק הועברו למנהל ממונה או לגורם אחר בארגון. כל מנהל נדרש "לסגור" משימות וכך נוצרה סגירת מעגל: זיהינו בעיה, הוגדר מי מטפל, בוצעה פעולה ובסיור הבא ניתן היה לחזור לנושא ולבדוק מה קרה.

בעיניי, כאן מתחיל ההבדל בין "סיור מנהלים" לבין שגרת ניהול אמיתית.

גם הכשרת המנהלים הייתה חלק מהשיטה. לא הנחתי שכל מנהל חדש יודע באופן טבעי כיצד לבצע סיור Gemba ,בתהליך הלימוד, מנהלים חדשים היו יוצאים לסיורים בזוגות עם מנהלים מנוסים יותר. המנהל החדש ראה כיצד ניגשים לעובדים, איך שואלים שאלות, איך נמנעים מלקפוץ מיד לפתרון ואיך מנסים להבין אם מדובר בבעיה מקומית או בתופעה מערכתית.

זו הייתה דרך ללמוד לא רק את מסלול הסיור, אלא את צורת החשיבה. עם הזמן מנהל לומד לא להסתפק בתשובה הראשונה. אם הייתה בעיית איכות, הוא לא מסתפק ב"טיפלנו". הוא שואל מה קרה? האם זה קרה בעבר? מהי סיבת השורש? איזו פעולה בוצעה? ואיך נדע שהבעיה לא תחזור? אם הקו לא עמד בתוכנית, הוא לא מסתפק ב"הייתה תקלה", אלא מנסה להבין איזו תקלה? כמה זמן נמשכה? האם היא חוזרת? ומה אפשר לעשות כדי למנוע אותה בפעם הבאה?

כאשר סיור Gemba מיושם בכל שכבות הניהול, הוא מתחיל להפוך לכלי משגרת הניהול ולחלק מהתרבות הארגונית. מנהל משמרת מכיר טוב יותר את מצב הקווים שלו, מנהל מחלקה מזהה חסמים ומגמות, ומנהל מפעל או מנהל תפעול יכול לזהות בעיות מערכתיות ולראות היכן המערכת הניהולית אינה עובדת כפי שצריך.

גם הקשר עם העובדים משתנה. כאשר מנהלים מגיעים לשטח באופן קבוע, שואלים ומקשיבים, העובדים הופכים מעורבים יותר. הם רואים שמישהו מתעניין במה שמפריע להם לבצע את העבודה, וכאשר הם גם רואים שנושאים שהם העלו מקבלים טיפול, הם מתחילים לשתף יותר. יותר שיתוף מביא ליותר מידע, יותר מידע מאפשר לזהות בעיות מוקדם יותר, וטיפול בבעיות מחזק את האמון ואת המעורבות.

מבחינתי, הערך של סיור Gemba לא נמדד במספר הסיורים שהמנהל ביצע וגם לא במספר הדוחות שהוא מילא. הערך נמדד במה שהמנהל למד, אילו בעיות נחשפו, אילו חסמים הוסרו, אילו פערי תקשורת זוהו וכמה טוב הארגון הצליח להפוך את מה שנלמד בשטח לשיפור בפועל.

אפשר לנהל מפעל מחדר הישיבות, אבל קשה מאוד לשפר ביצועים משם. לפעמים הדרך הטובה ביותר להבין למה המספרים נראים כפי שהם נראים, האם המסרים באמת עוברים והאם כולם רואים את אותה תמונה, היא פשוט לקום מהכיסא, ללכת למקום שבו העבודה מתבצעת, להסתכל, להקשיב ולשאול את השאלות הנכונות.