אמיר ברמן

מקרה בוחן – תוכנית לשימור עובדים באמצעות שיפור שגרות הניהול

 

הרקע והאתגר

הארגון התמודד עם שיעור גבוה של עזיבת עובדים (26%) שהצביע על צורך לבחון את חוויית העובד מעבר לנושאי שכר ותנאי העסקה.

ההנחה הייתה ששימור עובדים מושפע במידה רבה מהחוויה היומיומית שלהם בארגון: איכות הקליטה לתפקיד, הקשר עם המנהל הישיר, בהירות הציפיות, קבלת משוב, זמינות הכלים הנדרשים לביצוע העבודה והיכולת להציף בעיות ולקבל עבורן מענה.

לכן הוחלט שלא להתמקד רק בפעילות נקודתית של משאבי אנוש, אלא לבנות תוכנית שתשלב בין תהליכי הקליטה לבין שגרות הניהול ברצפת הייצור.

 

מטרות התוכנית

התוכנית נבנתה במטרה:

• לשפר את תהליך כניסת העובד לארגון ולתפקיד.

• לחזק את יכולות המנהלים בניהול ובהובלת עובדים.

• ליצור קשר שוטף וישיר יותר בין המנהלים לבין העובדים.

• להגדיר ציפיות, יעדים ומדדים ברורים ברמת המחלקה.

• לזהות מוקדם קשיים וחסמים העלולים לפגוע בחוויית העובד.

• להפוך את שימור העובדים לחלק משגרת הניהול ולא לפעילות המבוצעת רק לאחר שעובד מודיע על כוונתו לעזוב.

 

בניית תהליך קליטת עובד

הוגדר תהליך קליטה מובנה לעובדים חדשים, במטרה לצמצם את התלות באופן שבו כל מנהל או מחלקה בוחרים לקלוט עובד.

התהליך כלל הגדרת שלבים ואחריות בתקופת טרום כניסה, הכניסה לתפקיד, חניכה מקצועית ומעקב אחר התקדמות העובד.

המטרה הייתה לוודא שהעובד מקבל כבר בתחילת דרכו:

• תחושה שהוא רצוי, שמצפים להגעתו ויש מי שמלווה אותו.

• הבנה ברורה של התפקיד והציפיות ממנו.

• היכרות עם סביבת העבודה והתהליכים.

• כתובת מקצועית וניהולית לשאלות וקשיים.

• חניכה מסודרת ולא למידה המבוססת רק על התנסות עצמאית.

• מעקב במהלך תקופת ההשתלבות.

כך הפכה הקליטה מאירוע חד-פעמי ביום הראשון לתהליך ניהולי מתמשך.

​

ליווי מנהלים וחיזוק מיומנויות ניהול

חלק מרכזי בתוכנית התמקד במנהל הישיר, מתוך תפיסה שלאיכות הניהול היומיומי יש השפעה משמעותית על רצונו של העובד להישאר בארגון.

המנהלים קיבלו ליווי וכלים בנושאים כגון:

• תקשורת בין-אישית.

• הקשבה לעובדים.

• מתן משוב אפקטיבי.

• ניהול שיחות אישיות.

• הגדרת ציפיות.

• התמודדות עם דילמות ניהוליות.

המטרה לא הייתה רק להעביר הדרכה, אלא לחבר את הכלים למצבים אמיתיים שהמנהלים פוגשים בעבודה.

 

 הגדרת יעדים ומדדים למחלקות

למחלקות הוגדרו מדדים ויעדים שאפשרו לייצר בהירות רבה יותר לגבי הביצועים הנדרשים.

המדדים שימשו בסיס לשיח בין המנהלים לעובדים ולא רק ככלי דיווח להנהלה.

הגדרת המדדים נועדה לסייע ביצירת:

• ציפיות ברורות יותר.

• שקיפות לגבי ביצועי המחלקה.

• יכולת לזהות פערים.

• בסיס לשיחות משוב.

• חיבור בין עבודת העובד לבין מטרות המחלקה.

 

הכנסת משוב כחלק משגרת הניהול

הוגדרו שיחות ומשובים כחלק מהעבודה השוטפת (1:1), ולא רק כאשר מתרחשת בעיה.

כך נוצרה אפשרות לזהות מוקדם יותר:

• קשיים של עובד חדש.

• בעיות מקצועיות.

• חוסר בהירות לגבי הציפיות.

• תחושות תסכול.

• חסמים שמונעים מהעובד לבצע את עבודתו.

• צרכים בהדרכה או בליווי נוסף.

המשוב הפך מכלי שנועד בעיקר לתיקון ביצועים לכלי של תקשורת, למידה ושימור עובדים.

 

בניית Leader Standard Work

כדי להבטיח שהשינוי יהפוך לשגרת עבודה ולא יישאר בגדר יוזמה זמנית, נבנה Leader Standard  Work   למנהלים. לכל דרג ניהולי הוגדרו פעולות ניהוליות קבועות ותדירות לביצוען.

המטרה הייתה לייצר סטנדרט ברור גם לעבודתו של המנהל: לא רק מה עליו להשיג, אלא אילו פעולות ניהוליות עליו לבצע באופן שוטף כדי להגיע לתוצאות.

אחת השגרות המרכזיות שהוגדרו הייתה ביצוע Gemba ברצפת הייצור.

 

Gemba  - שיח ישיר עם העובדים

למנהלים הוגדרה תדירות קבועה ליציאה לרצפת הייצור ולשיחה עם העובדים במקום שבו העבודה מתבצעת בפועל.

ה-Gemba לא נועד להיות רק סיור או בדיקה האם העבודה מתבצעת כנדרש.

המנהלים הונחו לשאול שאלות ולהקשיב לעובדים בנושאים כגון:

• תהליך הייצור.

• איכות.

• בטיחות.

• זמינות ותקינות כלי עבודה.

• ציוד ומכונות.

• חומרים.

• סדרי עדיפויות.

• תקלות וחסמים.

כך נוצר ערוץ קבוע שבו המנהלים מכל המחלקות יכולים להבין מה מפריע לעובד להצליח, במקום להסתמך רק על דוחות, ישיבות או דיווחים לאחר שהבעיה כבר החריפה.

 

השינוי הניהולי

התוכנית יצרה שינוי בגישה לשימור עובדים.

במקום לראות עזיבת עובדים בעיקר כבעיה של גיוס, שכר או משאבי אנוש, הארגון החל להתייחס אליה גם כתוצאה של איכות תהליכי העבודה ושגרת הניהול.

נוצר מעבר מניהול תגובתי לניהול יזום:

​

לפני : בעיה עולה ← העובד מתלונן ← המנהל מגיב.

​

אחרי:  המנהל נמצא בשטח ← שואל ← מקשיב ← מזהה חסם ← מטפל ועוקב.

​

במקביל, העובד החדש קיבל תהליך קליטה מובנה יותר, העובדים קיבלו משוב ושיח שוטף יותר, ולמנהלים הוגדרו שגרות עבודה ברורות.

 

התוצאה

לאחר יישום התוכנית נרשמה:

ירידה ל 16% בשיעור עזיבת העובדים.

בנוסף לתוצאה הכמותית, התוכנית יצרה תשתית ניהולית המאפשרת לארגון להמשיך ולנהל את נושא השימור לאורך זמן באמצעות:

• תהליך קליטה סדור.

• שגרות ניהול קבועות.

• נוכחות מנהלים ברצפת הייצור.

• שיח ישיר עם העובדים.

• משוב תקופתי.

• מדדים ברמת המחלקה.

• זיהוי וטיפול מוקדם בחסמים.

המשמעות המרכזית הייתה מעבר מ"תוכנית שימור עובדים" כפרויקט נקודתי, למצב שבו שימור עובדים הופך לחלק מה-DNA ומהעבודה היומיומית של המנהלים בארגון.