אמיר ברמן

מקרה בוחן – הטמעת מערכת MES לניהול רצפת הייצור

 

הרקע

הטמעת מערכת MES אינה מסתיימת בעלייה לאוויר. במפעלים רבים לאחר ההטמעה נעשה שימוש רק בחלק מהיכולות והמודולים של המערכת, ולעיתים הארגון אף מחליט בהמשך לעבור לפתרון אחר.

הסיבה לכך אינה בהכרח טכנולוגית. הצלחת מערכת MES תלויה במידה רבה בהגדרת הדרישות, בהתאמת הפתרון לצורכי המפעל, ברמת הבשלות שלו, באפיון נכון, בבחירת ספק מתאים וביכולת להטמיע את השינוי בתהליכי העבודה ובשגרות הניהול.

במקרה זה, התהליך התחיל מצורך עסקי ברור: מנכ"ל החברה ביקש לייצר שקיפות טובה יותר לגבי המתרחש ברצפת הייצור.

​

האתגר

לפני תחילת הפרויקט, דיווחי הייצור בוצעו באמצעות מערכת ה־ERP , אך שיעור הדיווח של העובדים היה נמוך מ־50%. כתוצאה מכך, תמונת המצב של רצפת הייצור הייתה חלקית, והיכולת לבצע בקרה שוטפת, לנתח ביצועים ולקבל החלטות על בסיס מידע אמין הייתה מוגבלת.

מעבר לכך, חלק מהתהליכים התפעוליים והניהוליים לא היו מנוהלים באופן אחיד, וחלקם התבססו על טפסים או על תשתית נתונים שנבנתה מראש לא נכון.

 

הגדרת המטרות

לפני בחירת הפתרון בוצעו פגישות עם בעלי העניין במפעל, במטרה להבין את הצרכים של ההנהלה, הייצור, האיכות והגורמים הנוספים המעורבים בתהליך.

מתוך התהליך הוגדרו ארבע מטרות מרכזיות:

• שיפור השליטה והבקרה ברצפת הייצור באמצעות איסוף נתונים אוטומטי ודיווח ידני.

• בניית יכולות לניתוח יעילות תפעולית.

• שיפור בקרת איכות המוצר.

• יצירת סטנדרטיזציה של תהליכי העבודה.

לכל מטרה הוגדרו מה התוצאה שרוצים לקבל? באילו מדדים ניתן לבחון השגת המטרה? ואילו יכולות נדרשות ממערכת ה MES?

על בסיס המטרות וההגדרות נבנה מסמך דרישות מפורט ששימש בסיס לבחינת הספקים והפתרונות.

 

התאמת הדרישות לרמת הבשלות של הארגון

אחד העקרונות המרכזיים בפרויקט היה שהגדרת הדרישות אינה צריכה להתבסס רק על מה שמערכת MES מסוגלת לעשות. נבחנה גם היכולת של הארגון לאמץ את התהליכים החדשים ולהשתמש במערכת באופן עקבי לאורך זמן, נבדק גם האופן שבו המפעל עובד ומתנהל בפועל: רמת הסטנדרטיזציה של תהליכי העבודה, איכות ואמינות הנתונים הקיימים, משמעת הדיווח, בהירות תחומי האחריות, שימוש של מנהלים במדדים ובשגרות ניהול, יכולת העובדים לאמץ תהליכי עבודה חדשים והתרבות הארגונית ביחס לשינוי.

מטרת הבחינה הייתה לזהות את הפער בין מה שהמערכת מסוגלת לספק לבין מה שהארגון מסוגל ליישם ולהטמיע באופן אפקטיבי באותו שלב. בהתאם לכך הוחלט אילו תהליכים ותשתיות יש לטייב מראש, אילו יכולות נכון ליישם בשלב הראשון ואילו נכון לדחות לשלבים הבאים. כך נבנה האפיון ותוכנית הטמעה שמתאימה ליכולת הקליטה של הארגון ומפחיתה את הסיכון להפעיל פונקציונליות מתקדמת לפני שקיימת התשתית הניהולית והתפעולית הנדרשת כדי להפיק ממנה ערך.

​

בחירת הספק והפתרון

תהליך בחירת הספק בוצע באופן שיטתי.

נבחנו שישה ספקים  כאשר לכל אחד מהם נשלח אותו מסמך דרישות מפורט, במטרה לאפשר השוואה מסודרת של מידת ההתאמה לצורכי המפעל.

הספקים נבחנו לא רק לפי היכולת לתת מענה לדרישות הפונקציונליות, אלא גם לפי פרמטרים נוספים שהוגדרו כקריטיים להצלחת ההטמעה:

• התאמת הפתרון לסביבת הייצור ולתהליכי העבודה.

• מידת המענה למסמך הדרישות.

• גמישות לביצוע שינויים והתאמות במהלך הפרויקט ולאחריו.

• יכולות פיתוח לצורך מתן מענה לצרכים שאינם קיימים במוצר הסטנדרטי.

לאחר תהליך הבחינה צומצמו החלופות לשני ספקים מובילים. שתי החלופות הוצגו למנכ"ל, יחד עם ניתוח והמלצה מקצועית, לצורך קבלת ההחלטה הסופית.

כך הבחירה לא התבססה רק על התרשמות מהדגמת מערכת, אלא על התאמה שיטתית בין המטרות, הדרישות, יכולות הפתרון ויכולות הספק.

 

אפיון המערכת

לאחר בחירת הספק בוצע אפיון מפורט במשותף עם המפעל.

האפיון נבנה מתוך תהליכי העבודה ולא רק מתוך יכולות המערכת.

אחד מתוצרי האפיון היה זיהוי הפערים בין המצב הקיים לבין המצב הנדרש לצורך עבודה תקינה עם מערכת ה־MES.

בהתאם לכך הוחלט אילו תהליכים ואילו תשתיות נדרש לטייב לפני העלייה לאוויר, כדי שלא להכניס למערכת תהליכים לא יציבים, נתונים לא אמינים או תשתית שאינה מוכנה לעבודה השוטפת. ובהתאם, מה עולה לאוויר בשלב ראשון ומה יעלה בשלב מאוחר יותר אחרי שהמערכת תתייצב.

 

סטנדרטיזציה של תהליכי העבודה

הפרויקט לא התמקד רק במחשוב של תהליכים קיימים.

הטמעת המערכת שימשה גם כהזדמנות להגדיר, לטייב ולייצב תהליכי עבודה מרכזיים.

בין התהליכים שהוגדרו או עודכנו:

• הגדרת מק"טים.

• ניהול חריגים.

• ספירות מלאי.

• בניית ניתובים.

• הגדרת פקודות עבודה.

• דיווחי ייצור.

• ניהול WIP.

המטרה הייתה לא להטמיע מערכת על גבי תהליכים שאינם מוגדרים היטב, אלא לייצר תחילה שיטת עבודה ברורה ואחידה ולאחר מכן לתמוך בה באמצעות המערכת.

 

שיפור בקרת האיכות

אחד התהליכים ששונו במסגרת הפרויקט היה ניהול חריגי איכות.

לפני ההטמעה, ניהול החריגים התבסס על טפסים ידניים.

במסגרת הפרויקט הוגדר תהליך חדש שבו החריגים מנוהלים בתוך המערכת.

המעבר אפשר:

• פתיחת חריג בצורה מובנית.

• תיעוד המידע במקום מרכזי.

• מעקב אחר סטטוס הטיפול.

• שקיפות לגבי חריגים פתוחים.

• שמירת היסטוריית הטיפול.

• בקרה טובה יותר על סגירת החריגים.

כך הפך ניהול החריגים מתהליך ידני לתהליך סדור, מתועד וניתן למעקב.

 

ניהול השינוי

הטמעת המערכת לא הוגדרה כפרויקט IT בלבד.

כדי שהמערכת תשמש בפועל את העובדים והמנהלים, נבנתה תוכנית הטמעה שהתייחסה גם לשינוי באופן העבודה. התוכנית כללה:

• תקשור מותאם לכל רמות הארגון במטרה להסביר למה מבוצע השינוי, מה צפוי להשתנות ומה המשמעות עבור כל בעל תפקיד.

• הדרכות ייעודיות לעובדים ולמנהלים בהתאם לאופן השימוש שלהם במערכת.

• הקמת צוות מתן מענה בתקופת העלייה לאוויר שתפקידו לספק תמיכה מהירה, לפתור תקלות ולסייע למשתמשים בהתמודדות עם קשיים בשטח.

• במקביל הושם דגש גם על יצירת אווירה חיובית וחגיגית סביב ההטמעה,  לפני העלייה לאוויר ובמהלכה, כדי לחזק את תחושת השותפות, לייצר ציפייה חיובית ולהציג את המערכת כמהלך ארגוני משמעותי ולא רק כשינוי טכנולוגי.

 

העלייה לאוויר אינה סוף הפרויקט

ה־Go-Live הוגדר כשלב בתהליך ולא כנקודת הסיום שלו.

לאחר העלייה לאוויר נמשך הליווי במטרה לייצב את השימוש במערכת ולוודא שהנתונים המתקבלים ממנה אמינים.

בשלב זה הושם דגש על:

• בקרה על דיווחים.

• זיהוי דיווחים חסרים.

• בדיקת אמינות הנתונים.

• תיקון פערים בתהליכי העבודה.

• ליווי משתמשים.

• חיזוק משמעת הדיווח.

• התאמת תהליכים בהתאם למה שנלמד מהעבודה בפועל.

 

המעבר מנתונים לניהול

לאחר שהדיווחים התייצבו והמערכת החלה לייצר מידע אמין, המיקוד עבר מאיסוף נתונים לשימוש שיטתי בהם לצורך ניהול ושיפור. הוגדרו מדדי המעקב המרכזיים, נקבעו יעדים לכל מדד ונבנו שגרות ניהול קבועות שבהן המנהלים בוחנים את התוצאות, מזהים חריגות ופערים ומחליטים על פעולות נדרשות. כך נוצר חיבור רציף בין:

 נתון ←יעד ←זיהוי פער ←החלטה ←משימה ←מעקב אחר ביצוע ותוצאה

המערכת הפכה ממקור מידע לכלי עבודה ניהולי שמניע פעולות שיפור.

 

התוצאות

הטמעת המערכת יצרה שינוי משמעותי באופן שבו המפעל מנהל את רצפת הייצור.

שיפור באיכות הדיווח - שיעור הדיווח עלה מפחות מ־50% ליותר מ־90%.

השיפור בהיקף הדיווח יצר בסיס נתונים אמין יותר לניהול רצפת הייצור.

מדידת נצילות ושיפור ביצועים - המפעל התחיל למדוד נצילות, לעקוב אחר המגמות ולדון באופן שוטף בפתרונות להגדלת הניצולת.

המדד הפך מנתון שניתן למדוד לכלי המשמש את המנהלים לצורך זיהוי פערים ובחינת פעולות שיפור.

מעקב אחר מכונות בזמן אמת - המערכת מאפשרת למנהלים לראות את מצב המכונות בזמן אמת ולקבל תמונת מצב עדכנית יותר של הפעילות ברצפת הייצור.

ניהול WIP ועלות מלאי - המפעל התחיל לעקוב באופן שוטף אחר ה־WIP  ולחשב את עלות המלאי בתהליך.

כך נוצרה שקיפות טובה יותר לא רק לגבי הכמות הנמצאת בתהליך, אלא גם לגבי המשמעות הכלכלית שלה.

ספירות מלאי ברצפת הייצור - הוגדר תהליך מובנה לביצוע ספירות מלאי בייצור, הנתמך באמצעות המערכת.

שיבוץ עבודות - המערכת משמשת גם לשיבוץ עבודות ברצפת הייצור, ובכך מחזקת את הקשר בין התכנון לבין הביצוע בפועל.

שיפור בקרת האיכות - חריגי איכות עברו מניהול באמצעות טפסים לניהול בתוך המערכת, באופן שמאפשר מעקב, בקרה ושקיפות טובים יותר.

סטנדרטיזציה של תהליכים - תהליכים מרכזיים כגון ניהול חריגים, ספירות מלאי, בניית ניתובים והגדרת פקודות עבודה הוגדרו מחדש ויושמו באופן אחיד.

 

גורמי ההצלחה

הצלחת הפרויקט נשענה על מספר עקרונות מרכזיים:

• הגדרת מטרות עם בעלי העניין - המטרות הוגדרו לאחר שיח עם הגורמים השונים בארגון ולא רק על ידי צוות מערכות המידע.

• התאמה לבשלות ולתרבות הארגונית - המערכת וקצב ההטמעה הותאמו ליכולת הארגון לאמץ את השינוי.

• אפיון משותף - הידע התפעולי של המפעל שולב עם הידע הטכנולוגי של הספק.

• הגדרת תהליכים לפני המחשוב - הפרויקט לא הסתפק בהעברת תהליכים קיימים למערכת, אלא שימש גם להגדרה ולסטנדרטיזציה של תהליכי העבודה.

• ניהול שינוי - ההתייחסות לעובדים ולמנהלים הייתה חלק מההטמעה ולא פעילות נפרדת ממנה.

• חיבור המערכת לשגרות ניהול - הנתונים הפכו לבסיס לדיון, לקבלת החלטות ולבניית תוכניות עבודה לשיפור.

 

סיכום

הפרויקט מדגים שהצלחת הטמעת MES אינה נמדדת בעצם העלייה לאוויר.

הערך נוצר כאשר המערכת מותאמת לצורכי המפעל, כאשר תהליכי העבודה מוגדרים נכון, כאשר העובדים מדווחים באופן עקבי, כאשר הנתונים אמינים וכאשר המנהלים משתמשים בהם באופן שוטף לצורך קבלת החלטות ושיפור ביצועים.

במקרה זה, שיעור הדיווח עלה מפחות מ־50% ליותר מ־90%, נוצרה שקיפות בזמן אמת לגבי רצפת הייצור, הוטמעו תהליכי עבודה אחידים והנתונים הפכו לחלק משגרת הניהול והתהליך לשיפור הביצועים.