אמיר ברמן

מקרה בוחן – קיצור זמני כיוון באמצעות SMED

 

האתגר

קו הייצור סבל מחוסר יציבות בתהליך, שבא לידי ביטוי בין היתר בפסילות חוזרות של מוצרים, כאשר צוות המכונה לא הצליח לשים את האצבע על סיבת השורש.

במקביל, זמני הכיוון השתנו בין הצוותים, משום שכל צוות פיתח לאורך הזמן שיטת עבודה משלו, בהתאם לניסיון ולהרגלים שנצברו. כתוצאה מכך לא היה תהליך כיוון אחיד, מוגדר וניתן לשחזור, ונוצרה שונות באופן הביצוע ובמשך הכיוון בין הצוותים.

​

האבחון

תהליך השיפור התחיל מתצפיות על הכיוונים שבוצעו בפועל  ע"י הצוותים השונים.

הכיוונים תועדו ונותחו במטרה להבין:

• אילו פעולות מבוצעות.

• מה סדר הפעולות.

• כמה זמן נדרש לכל פעולה.

• אילו פעולות מחייבות עצירת מכונה.

• אילו פעולות ניתן לבצע בזמן שהמכונה עדיין עובדת.

• היכן קיימות המתנות.

• אילו כלים, חומרים או חלקים אינם מוכנים בזמן.

• אילו פעולות מבוצעות באופן שונה בין המשמרות.

• אילו פעולות ניתן לבצע במקביל.

ההשוואה בין הצוותים הראתה שקיימות דרכי עבודה שונות לביצוע אותה משימה, ולא היה סטנדרט אחד שמרכז את שיטת העבודה הטובה ביותר.

​

יישום מתודולוגיית  SMED

לצורך קיצור זמני הכיוון יושמה מתודולוגיית – SMED.

העבודה כללה מספר שלבים מרכזיים.

• הפרדה בין פעולות פנימיות וחיצוניות

פעולות פנימיות – פעולות שניתן לבצע רק כאשר המכונה מושבתת.

פעולות חיצוניות – פעולות שניתן להכין ולבצע כאשר המכונה עדיין מייצרת.

המטרה הייתה להעביר ככל האפשר פעולות מזמן ההשבתה לשלב ההכנה שלפני עצירת המכונה.

• הכנת כלים וחומרים מראש

נבנתה שיטת עבודה שמבטיחה שכל הציוד הדרוש לכיוון יהיה מוכן לפני תחילת ההחלפה:

1. כלים.

2. חלקים.

3. חומרי גלם.

4. אביזרים.

5. מסמכים ומידע נדרש.

כך צומצמו זמני חיפוש, המתנה ותנועה במהלך הכיוון.

​

• שינוי סדר הפעולות

סדר הפעולות נבחן מחדש במטרה לצמצם פעולות שאינן מוסיפות ערך ולבצע את הכיוון ברצף יעיל יותר. פעולות שבעבר בוצעו באופן סדרתי נבחנו גם לאפשרות של ביצוע במקביל.

• עבודה מקבילית

במקומות שבהם היה ניתן, חולקו פעולות בין מספר עובדים כך שניתן יהיה לבצע אותן במקביל ולא אחת אחרי השנייה. המטרה הייתה לצמצם את הזמן שבו המכונה אינה מייצרת.

• יצירת סטנדרט אחיד

אחד התוצרים המרכזיים של התהליך היה יצירת שיטת כיוון אחת מוסכמת ואחידה לכל המשמרות. השיטה החדשה התבססה על:

1. סדר פעולות מוגדר.

2. חלוקת אחריות ברורה.

3. הכנת כלים וחומרים מראש.

4. נקודות בקרה.

5. עבודה מקבילית במקומות המתאימים.

התהליך תועד ונבנה צ'ק ליסט לכיוון, כך שהידע לא נשאר אצל מפעילים מסוימים אלא הפך לשיטת העבודה של הקו.

• הדרכה והטמעה

לאחר בניית הסטנדרט בוצעו הדרכות למפעילים ולמשמרות. הדגש היה לא רק להסביר מהו התהליך החדש, אלא גם לתרגל אותו בפועל ולוודא שכל המשמרות מבצעות את הכיוון באותה דרך. לאחר ההטמעה בוצעו תצפיות ומעקבים במטרה:

1. לוודא עבודה לפי הסטנדרט.

2. לזהות סטיות.

3. להבין אילו שלבים עדיין יוצרים עיכובים.

4. לעדכן ולשפר את הסטנדרט בהתאם לניסיון שנצבר.

 

התוצאות

יישום תהליך ה־SMED  הביא לקיצור זמני הכיוון ולצמצום הפערים בין הצוותים.

בנוסף, נוצרה שיטת עבודה אחידה שאפשרה:

1. להקטין את התלות בניסיון האישי של המפעיל.

2. לצמצם שונות בין משמרות.

3. לשפר את היכולת לתכנן את משך הכיוון.

4. להפחית זמן שבו הקו אינו מייצר.

5. לשפר את היציבות בתהליך.

 

השפעה על הגמישות וזמני האספקה

קיצור זמני הכיוון לא היה רק שיפור נקודתי בזמן ההשבתה. כאשר עלות הזמן של מעבר בין מוצרים קטנה, המפעל יכול לבצע מעברים בין מוצרים בתדירות גבוהה יותר וללא פגיעה משמעותית באפקטיביות הקו.

כתוצאה מכך השתפרה הגמישות התפעולית:

• קל יותר לשנות את סדר הייצור.

• ניתן להגיב מהר יותר לשינויים בביקוש.

• ניתן לשלב הזמנות דחופות ביתר קלות.

• קטן הצורך לייצר אצוות גדולות רק כדי להימנע מכיוונים.

• ניתן לקצר את זמן ההמתנה של הזמנה עד לכניסתה לייצור.

השיפור בגמישות תרם גם לצמצום זמני האספקה, משום שניתן היה להתאים את תוכנית הייצור בצורה טובה יותר לצרכים בפועל.

​

סיכום

תהליך ה־SMED  לא הסתכם בקיצור זמן הכיוון.

הוא הפך תהליך שהיה תלוי בהרגלים ובניסיון של כל משמרת לתהליך אחיד, מתוכנן וניתן לשיפור.

התוצאה הייתה קיצור זמני הכיוון, צמצום השונות בין הצוותים והגדלת הגמישות התפעולית של הקו  שאפשרה למפעל להגיב טוב יותר לשינויים בתוכנית הייצור ולצמצם את זמני האספקה.