למה לי שגרות ניהול עכשיו

שגרות ניהול מייצרות כלי שליטה, מיקוד, בקרה וייעול תהליכים בתפעול.

"הכל שגרתי, תקין ויציב!" זו התשובה שכל בעל תפקיד בכל ארגון היה רוצה לדווח לרמת הניהול מעליו. אבל, שיגרה לא נולדת יש מאין. צריך לבנות אותה, לקבוע לה כללי 'עשה' ו'אל תעשה' ולהטמיע אותה בתרבות הארגונית מרמת פס הייצור ועד למנכ"ל. רק כך ארגון יכול לעמוד לאורך זמן ביעדים שהציב לעצמו ולהקטין מקרים בלתי צפויים.

שגרת ניהול חזקה מביאה לתוצאות

שמקדמות את מטרות ויעדי הארגון

בהגדרתה, שיגרה הינה פעולה שחוזרת על עצמה בפרקי זמן קבועים. הקפדה על ביצוע שגרת ניהול ברצפת הייצור ברמה יומית/שבועית/תקופתית מייצרת:

✔    איסוף מידע ובניית תמונת מצב עדכנית

✔    שליטה על תהליכים

✔    כלי עזר בהטמעת תהליכים סדורים, קבועים ואמינים

✔    שיפור תפוקה ברצפת הייצור ועמידה ביעדים

✔    בקרת איכות, איתור כשלים ועוד

להלן שלוש דוגמאות לשגרות ניהול שכיחות:

ישיבות שוטפות, סיורי רצפת ייצור, תהליך פתרון בעיות.

1. ישיבות שוטפות

ישיבות בוקר יומיות קצרות עם אג'נדה קבועה המתחילות מרמת השטח ומשורשרות עד לרמה הניהולית הבכירה, מייצרות מבנה יציב של צוותים עם מטרות ברורות לכל משתתף ומחדדות את היעדים של המפעל. זאת ועוד, כל רמה ניהולית פועלת ומתפקדת על בסיס תמונת מצב עדכנית ובהתאמה מתקבלות החלטות ניהוליות.

בתפקידי בעבר כמנהל מפעל בתחום הטואלטיקה נדרשתי להביא את הצוותים לעמידה ביעדי הייצור בזמן קצר.. אחת הפעולות שננקטו היתה הטמעת שגרת ישיבות בוקר בשלוש רמות:

רמת צוותי מכונות ברצפת הייצור – ישיבה קצרה ממוקדת, עניינית בעלת אג'נדה קבועה בנוגע למה נדרש לדווח,  מול אילו KPI's ואיזה פעולות הצוות לוקח לעצמו לבצע באותו יום.

רמת מנהלי ייצור ואחזקה – כאן טופלו נושאים שעלו ונותרו פתוחים בישיבת צוותי המכונות  הקודמת ובהתאמה סוכמו דרכי פעולה נדרשות.

רמת המפעל – על בסיס סיכומי שתי ישיבות הבוקר נערכה ישיבה יומית  ברמת מנהל המפעל שכללה פונקציות רוחביות במפעל. 

כך נבנתה מחויבות ומחוברות של כלל העובדים, והתוצאות לא איחרו להגיע:  גרף הביצועים התחיל לעלות משמעותית כמעט באופן אוטומטי מרגע הפעלת שגרת הישיבות השוטפות. 

2. סיורים ברצפת הייצור

הכוונה כאן היא לאו דווקא לסיורים משותפים של קבוצת מנהלים, אלא לסיור של מנהל אחד על פי הצורך, ואכן, לסיור המנהל יכולות להיות כמה מטרות:

●     לקדם נושא מסוים שחשוב לארגון לשים עליו את הדגש.

●     לשמוע את העובדים, רעיונות והצעות לשיפור.

●     לבצע בקרות שונות

●     לחזק את הלכידות הארגונית (אחד למען כולם וכולם למען אחד)

●     לאתר כשלים

יש כמובן עוד קשת רחבה של מטרות לסיור מנהלים ברצפת הייצור. דוגמא מהחיים תמחיש את הנאמר. כאמור, סיור מנהל ברצפת הייצור מאפשרת לו לבחון את רמת הידע, ההבנה והתפקוד של העובדים. כך, באחד מהמפעלים שניהלתי, כדי לוודא שנשמרת רמת בטיחות עובד נאותה, הוריתי לבצע שגרת סיורים ברצפת הייצור בנושא בטיחות. המנהל מבצע הסיור, פונה לאחד העובדים בשאלות בנושא בטיחות כמו:

●     מה הסיכונים שיש לו במקום העבודה שלו?

●     ממה הוא יכול להיפגע?

●     מה הדרישות הבטיחותיות לעמדת העבודה?

●     מתי הודרכת לאחרונה? וכד'.

השאלות יכולות להיות שאלות מיקוד בתחומים שונים כמו בטיחות, איכות, ייצור, בקרת תהליך, ניהול ביצועים, פחת בייצור (בזבוזים). מעבר להתעניינות בעובד ולמיקוד בידע שלו העובד לומד תוך כדי מהמנהל ונוצר קשר הרבה יותר קרוב בין המנהל לעובד. ולסיום ברצוני להדגיש – סיורי רצפת ייצור ראוי שייעשו בכל רמות הניהול בארגון.

3. פתרון בעיות

הנחת היסוד היא שבכל תהליך שיתבצע, גם אם תוכנן באופן מיטבי, תמיד ובכל שלב עלולות להיווצר בעיות, כשלים, תקלות ו"בלתי צפויים". משום כך, נכון יהיה לבנות מנגנון לפתרון בעיות ע"י צוות מגוון הכולל: אנשי יצור, תהליך, אחזקה וטכנולוגיה. מנגנון זה הינו חלק מתרבות מצוינות תפעולית (OPEX) שמסייעת לבניית צוותי שיפור מתמיד בארגון.

ראשית יש לקבוע מראש מה יהיו הטריגרים שמפעילים את צוות פתרון הבעיות. למשל, עצירת ייצור של מעל שעתיים או מעל אחוז מסוים של נפולת (פסולים) שיש בתהליך. הצוות הרלוונטי מתכנס ומריץ תהליך פתרון בעיות מובנה:

שלב ראשון - מציאת גורם ישיר ע"י שימוש בכלים כמו תרשים עצם דג,

פרטו, תרשימי בקרה וכו''.

שלב שני - מציאת גורם השורש ע"י  5Whys  (שאלות למה).

ניקח כדוגמא (מקרה אמיתי) - תקלה בפס ייצור שחזרה על עצמה מספר פעמים. ה'נורה האדומה' נדלקה וצוות פתרון הבעיות התכנס. במקרה הספציפי הזה הצוות כלל את: מנהל הייצור, מנהל קו, טכנולוג, אחראי תהליך, מנהל אחזקה עם ראש צוות במכונה. הם נעזרו  בתרשים עצם דג שהוביל לנקיטה בפעולות שלדעת אנשי הצוות  הן אלה שגורמות לתקלה. הצוות לא הסתפק בכך, וכדי לגלות את שורש הבעיה ולמנוע את חזרתה, בוצע גם "תהליך 5 שאלות המדוע" ( 5Whys).

חשוב להציף! במקרים רבים לא מגיעים לתוצאה הרצויה בפעם הראשונה, ונדרשות מספר אינטראקציות כדי להעמיק, להגיע ולטפל בשורש הבעיה. ביצוע פתרון בעיות באופן עקבי ומוגדר גורם ליצירת תרבות של שיפור והינו אחד התהליכים ביצירת תרבות של מצוינות תפעולית.

איך לשמור על שגרת ניהול באופן עקבי?

בחירת כלי שגרת הניהול צריכה להיות חלק מהעבודה השוטפת של המנהל ומתוזמנת ביומן:

הפרמטר הראשון להצלחת ביצוע תהליך שגרת ניהול הוא דוגמה אישית, כמו בכל נושא ניהולי, המנהל חייב לתת דוגמא אישית ולהוביל את ביצוע תהליכי בקרה אלה.

הפרמטר השני הוא לבנות תוכנית הכוללת תכנים של כל שגרה ולו"ז.

הפרמטר השלישי הוא מעקב אחר ביצוע, "מה שלא מודדים לא קיים".  

והפרמטר הרביעי הוא לחבר בין התוצאות התפעוליות לביצוע תהליכי שגרת ניהול. כך מייצרים זיקה חיובית שמעוררת רצון ועניין להמשיך ולבצע תהליכים אלה.

לפרטים נוספים ודרכי פעולה לביצוע שיגרת

ניהול בארגון אני מזמין אותך לפנות אלי:

אפשר בישיר -  054-772-5295

אפשר במייל - aberman217@gmail.com